Szlifowanie firmowych diamentów

Wśród firm rośnie świadomość, że największym atutem są ich pracownicy. W czasach, gdy rynki są nasycone, a konkurencja zacięta, firmy rozumieją, że ich reputacja i pozycja rynkowa są bezpośrednio powiązane z tym, jak traktują swoich pracowników. Liczne badania pokazują, że pracownicy, którzy czują się cenieni i wspierani, nie tylko wykazują wyższą produktywność, ale także stają się ambasadorami marki, przyciągając do firmy zarówno klientów, jak i nowe talenty. Jakie działania mogą i powinny podejmować firmy, by „szlifować firmowe diamenty”? Na nasze pytania odpowiadali: Anna Mączka, menedżer zespołu doświadczeń pracowników i wellbeingu Banku Gospodarstwa Krajowego; Klaudia Fatah-Zarzycka, dyrektor ds. programów rozwojowych Akademii Leona Koźmińskiego oraz Przemysław Rybarczyk, partner zarządzający i coach firmy szkoleniowej TAK.

Wellbeing, work-life balance… Te pojęcia są dzisiaj odmieniane w firmach przez wszystkie przypadki. Jakie korzyści z tego podejścia ma pracodawca, a jakie ma pracownik?

Anna Mączka: Na pewno to musi wpływać na praktyczne zastosowanie i działania w firmie. Te pojęcia, a także inne benefity oraz wszystko co robimy dla pracowników jest przedłużeniem tego, co komunikujemy na zewnątrz rynku. To obejmuje cały obszar employer brandingu i budowania marki pracodawcy. Firma tworzy w ten sposób swoją pozycję i zyskuje lojalnego pracownika, który jest zaangażowany nie tylko w pracę, ale także w życie organizacji. Taka osoba dwa razy się zastanowi, czy przyjmie ofertę innego pracodawcy, jeżeli wellbeing i benefity w firmie, w której pracuje są w jej ocenie satysfakcjonujące i spełniają jej potrzeby. Z drugiej strony pracownik zyskuje kompleksowe wsparcie w wielu aspektach. Jest pewien stały pakiet: opieka medyczna, karta sportowa… My w wellbeingu musimy wyjść poza ten standard, proponować działania skierowane na konkretne potrzeby pracownika. Pracodawcy oferują np. karty lunchowe, masaże, sesje relaksacyjne, konsultacje fizjoterapeutyczne, dofinansowanie nauki, wsparcie dla jego bliskich czy zadbanie o cały zakres zdrowia psychicznego. Trzeba pamiętać, że innego wsparcia potrzebuje pracownik biurowy, a innego np. pracownik produkcji.

Klaudia Fatah-Zarzycka: Warto zwrócić uwagę, że wellbeing, o którym pani mówi, dotyczy głównie dużych firm. W mniejszych organizacjach ważniejsze są podstawowe kwestie, takie jak godne wynagrodzenie, wypłata na czas, czy podejście szefa do pracownika i jego czasu wolnego. Pracownicy potrzebują czuć się wspierani. W idei dobrostanu i wellbeingu chodzi o to, żeby nie przytłoczyć zbyt dużą liczbą działań czy aktywności. Czasem, żeby zadbać o pracowników trzeba zacząć od edukacji zarządu, by doprowadzić do zmiany sposobu myślenia i perspektywy. W Akademii Leona Koźmińskiego proponujemy, żeby zacząć zmianę od siebie, zanim zacznie się zarządzać innymi.

Przemysław Rybarczyk: Z naszych doświadczeń pracy z liderami wynika, że zadbanie o talenty to również umiejętność pracy z osobami z różnych pokoleń. Często od menedżerów słyszę, że zetki nie chcą pracować, że mają wygórowane oczekiwania. Tymczasem okazuje się, że wystarczy dla nich stworzyć odpowiednie warunki a z zaangażowaniem podejmą wyzwania. Jeśli świat ich pracy będzie komfortowy, zgodny z ich wartościami, wspierający i współgrający z ich życiem osobistym to i oni z chęcią się zaangażują nawet w bardzo skomplikowane zadania.

Tylko to się czasem nie mieści w głowie menedżerom, którzy są nastawieni na wyniki.

Przemysław Rybarczyk: Pytanie, gdzie jest granica możliwości zdobycia i osiągnięcia wyniku? Bo właśnie może ta granica przyszła i teraz trzeba trochę inaczej ten wynik realizować? Typowy reprezentant zetek, jeśli ma wybrać czy zostać po godzinach w pracy, czy iść na koncert zawsze wybierze to drugie. I my musimy to uszanować, a nawet czerpać z ich najlepszych cech, bo w wielu przypadkach ich podejście jest po prostu zdrowe. To nie lata 90., żeby „wypruwać sobie żyły”. W szerszym rozumieniu wellbeingu tej grupy pracowników warto poświęcić im czas, poobserwować ich: tylko nie na zasadzie „jestem przełożonym”, tylko partnerem, który rzeczywiście ich słucha. Okazuje się, że przy stworzeniu odpowiednich warunków zetki to bardzo zdeterminowani ludzie osiągają bardzo ciekawe efekty. Przede wszystkim powinniśmy zaakceptować ich i dać im prawo do bycia innymi, do bycia sobą.

Ta zmiana, która nastąpiła w pracownikach i ich oczekiwaniach, wymaga od liderów nowego podejścia do pracowników. Jak uczyć menedżerów, by ten sposób myślenia zmienili?

Klaudia Fatah-Zarzycka: W Akademii Leona Koźmińskiego rozmawiamy o tym, kim ma być lider przyszłości, jakie są jego kompetencje i ich uczymy. Mamy kierunek studiów związanych z wellbeingiem. Czasem tę naukę trzeba zacząć od podstaw. Spójrzmy na to od strony zarządu: dla jego przedstawicieli podejście najmłodszych pracowników jest czasem trudne z powodów emocjonalnych. Bo jak się jest w zarządzie, to zazwyczaj jest się po czterdziestce i ma się za sobą lata wyrzeczeń. Szefowie myślą: „jak zaczynałem, to ciężko pracowałem, było mi źle, ale nikt mnie o mój dobrostan nie pytał i wspiąłem się tu, gdzie jestem”. Teraz widzą ludzi, którzy chcą pracować inaczej. A czy jest się czemu dziwić? Młodsi pracownicy to przecież nasze dzieci, które widziały jak ciężko pracowaliśmy i stwierdziły, że nie chcą tak żyć jak my. Z jednej strony zarząd wie, że ten wellbeing teraz jest bardzo ważny, ludzie go potrzebują, a z drugiej strony tak naprawdę w środku, wewnętrznie ma wobec niego wielki sprzeciw. I tu widzę długą drogę w edukacji liderów.

Przemysław Rybarczyk: Wielu liderom wydaje się, że wszyscy powinni pracować tak, jak oni pracowali wcześniej. Okazuje się jednak, że nowi pracownicy podchodzą do pracy inaczej. Jeżeli taki sposób pracy zabiera im ich świat, ten który lubią, ten który pozwala im się spełniać i robić to, co jest dla nich ważne, to szybko rezygnują z takiej firmy. Często wybierają własną działalność, która w ich świecie daje im swobodę rezygnując z kariery w organizacji, która stawia im ograniczenia. Myślę, że zarządy powinny wychodzić z dotychczasowego sposobu myślenia i patrzeć w szerszym kontekście międzypokoleniowym. Takiego właśnie spojrzenia uczymy m.in. w trakcie naszych warsztatów.

Klaudia Fatah-Zarzycka: Mogę przełożyć pana słowa na praktykę. Szef HR w firmie produkcyjnej przyszedł do nas załamany, ponieważ dyrektor produkcji odrzucił świetnego kandydata. Od miesięcy szukano kogoś takiego jak on. Spełniał wszystkie wymogi. Na koniec rekrutacji wspomniany dyrektor zadał mu jednak pytanie: Co by zrobił, gdyby trzeba było dłużej zostać w pracy? Ten odpowiedział, że nie zostałby po godzinach, bo o 16.30 ma treningi na siłowni. I tylko z tego powodu został odrzucony.

Anna Mączka: W tej dyskusji o podejściu zarządu do pracowników nie możemy zapominać, jak wysokie są koszty niezadbania o dobrostan pracownika, czyli odchodzenie talentów do innych przedsiębiorstw, gorsza opinia o warunkach pracy, niższa pozycja rynkowa firmy czy po prostu gorsze wyniki. To, co mówiła pani o emocjach liderów pokazuje, że przede wszystkim są ludźmi. Mówiąc o dobrostanie nie możemy jednak zapominać o nich, bo przecież też są pracownikami. Jeżeli organizacja nie będzie dbała o dobrostan lidera to ten szybko się wypali. Dlatego w BGK mamy programy przeznaczone dla liderów, dla menedżerów i tam jednym z modułów jest właśnie dobrostan menedżera. W natłoku obowiązków czasem trzeba im przypominać o podstawach takich jak dbanie od dobry sen, zdrowie psychiczne czy picie wody w trakcie pracy.

Klaudia Fatah-Zarzycka: Zgadzam się z panią i dopowiem, że organizacje często inwestują w menedżerów pod kątem edukowania ich w zakresie zajęcia się swoimi pracownikami, a mniej, żeby zajęli się sami sobą, a to też jest bardzo ważne.

Organizacje dostrzegają również duży potencjał w różnorodności. Co firmy zyskują, praktykując kulturę włączania i inkluzywności?

Klaudia Fatah-Zarzycka: To temat mocno związany z dobrostanem pracowników. Chodzi o to, żeby zadbać nie tylko tych, którzy są typowi, ale również o tzw. pracowników atypowych i spełnić ich oczekiwania, a dzięki temu lepiej wykorzystać ich talenty i potencjał. Nowym tematem jest neuroróżnorodność, dlatego w Akademii Leona Koźmińskiego staramy się edukować menedżerów w tej kwestii, żeby mieli w ogóle taką świadomość czym jest różnorodność i jak warto nią zarządzać. Z relacji liderów wiemy, że w rekrutacji uczestniczą obecnie młodzi ludzie z zupełnie inną świadomością. Mówią wprost: „Mam ADHD. Jaką macie ofertę dla osób takich jak ja?”. Wcześniej raczej „ukrywali” swoją neuroróżnorodność, bojąc się, że to rodzaj słabości. Teraz zaczynają mówić otwarcie o swoich potrzebach.

Anna Mączka: I okazuje się, że jest to potencjał, którym mogą się podzielić. Ja do tego jeszcze dodam trend, który zaobserwowałam: osoby z większym doświadczeniem zawodowym diagnozują się, bo wcześniej ich zachowania były uznawane za dziwne, niecodzienne. Teraz okazuje się, że to jest po prostu jakiś rodzaj neuroróżnorodności. Dzięki temu są w stanie lepiej funkcjonować w organizacjach i w życiu prywatnym.

Przemysław Rybarczyk: Różnorodność, ale też inność wywołuje w nas czasem poczucie dyskomfortu. Boimy się tego, nie rozumiemy, nie potrafimy dopasować do naszych dotychczasowych doświadczeń. Jeśli jednak liderzy są zainteresowani rozwojem własnej organizacji, to zaczynają czerpać z różnorodności, łącząc ludzi o różnych preferencjach, wieku, narodowości czy obszarów kulturowych w zespoły. Organizują działania, które stymulują członków zespołu, wzmacniając ich rozwój, czerpiąc z różnorodności. Na początku to może wywoływać stres zarówno w pracownikach, jak i liderach, ale po pewnym czasie wszyscy zauważają korzyści. My proponujemy firmom, z którymi współpracujemy, tworzenie takich zespołów i pomagamy we wdrożeniu takiego stylu działania. Korzystając z takich rozwiązań, nawet małe firmy nabierają wiatru w żagle, stają się firmami rozwojowymi i przyszłościowymi. Dlaczego? Wykorzystując kompetencje pracowników z różnych pokoleń i stylów, jesteśmy w stanie szybko wyprzedzić konkurencję, bo kto stoi w miejscu, ten niestety już się cofa. Teraz nawet widać to bardziej wyraźnie niż 10 czy 15 lat temu.

To, o czym pan mówi, jest dobrym wstępem do kolejnego wątku dotyczącego wspierania pracowników. Mowa o budowaniu społeczności w firmie. Jaki wpływ mają na firmę i pracowników?

Anna Mączka: Jeśli chodzi o społeczności, to mogę się podzielić przykładem właśnie z BGK. Mamy 11 sekcji sportowych, nazywamy je bractwami sportowymi. Jest m.in. bractwo biegowe, rowerowe, ale również taneczne, narciarskie, które organizuje wyjazdy zimą. To są właśnie możliwości do tego, żeby pracownicy z różnych departamentów mogli się spotkać i integrować poprzez wspólną pasję. BGK dofinansowuje te wycieczki, a także uczestnictwo pracowników np. w zawodach sportowych. To świetnie działa, bo pracownicy nie chcą zmieniać pracy, kiedy mają dobre relacje ze swoimi współpracownikami. Poza tym celem tych praktyk, poza lepszym samopoczuciem ludzi jest możliwość nawiązywania i utrzymywania relacji pomiędzy działami. Zacieśnia się współpraca i firma na tym zyskuje.

Przemysław Rybarczyk: Relacje to bardzo ważna część dobrostanu. To kluczowe, często niemierzalne, jak pracownicy się czują, jak funkcjonują w zespole, czy żyją w zgodzie ze sobą, czy w ogóle chcą razem robić to, na czym zależy pracodawcy. Firmy, z którymi pracujemy, w wielu przypadkach skupiają się jedynie na tych prostych benefitach. Pokazujemy im jednak, że firma powinna dbać także o tworzenie dobrego środowiska, kultury organizacyjnej wspierającej budowanie zespołów formalnych, ale również nieformalnych. Chodzi o budowanie w ramach organizacji grupy znajomych, osób, które chcą być ze sobą. To zwiększa zainteresowanie ludzi byciem i działaniem w firmie. To może być grupa dla menedżerów, w której wspólnie zastanawiają się nad rozwiązywaniem trudnych problemów w prowadzeniu zespołu. Musi być w niej przestrzeń na informację zwrotną, nieoceniającą, lecz wspierającą i rozwojową. To uczy pożądanych zachowań feedbackowych, które potem przekazują swoim pracownikom. Bez dobrych relacji firma przegrywa. Jest takie powiedzenie Monteskiusza „Kto chce rządzić ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, lecz sprawić, by podążali za nim”. Moim zdaniem to już nieaktualne. Nie ma ani z przodu, ani z tyłu, jesteśmy razem. I jeżeli nie idziemy razem z tymi ludźmi, jeżeli nie traktujemy ich jak partnerów, nie słuchamy ich, to nie zajdziemy daleko.

Klaudia Fatah-Zarzycka: Dlatego tak kluczowa jest edukacja liderów. Czasem trzeba im po prostu pokazać, dlaczego dobrostan pracownika jest ważny, czym on jest i co przyniesie firmie. Lider musi wiedzieć jak zadbać o dobrostan pracowników, jak ma z nimi rozmawiać, żeby czuli się w pracy dobrze. Jeżeli ktoś myśli, że edukację zakończył 20 lat temu na studiach, to się myli. Świat pędzi i trzeba za nim nadążać. Zachęcam wszystkich do idei uczenia się przez całe życie, którą promujemy w Koźmińskim. Tylko dzięki temu jesteśmy w stanie zidentyfikować, jakie są potrzeby naszych pracowników, zrozumieć je i umieć na nie odpowiedzieć.

Do tej pory mówiliśmy o przykładach dużych firm, a co z tymi mniejszymi przedsiębiorstwami? Jak tam budować strategię wellbeingowe? Na czym się skupić w pierwszej kolejności?

Przemysław Rybarczyk: Tam się trzeba skupić na podstawach, bo MSP mają inne możliwości finansowe i organizacyjne. Cieszy mnie jednak, że to podejście mniejszych firm się zmienia. Liderzy dostrzegają, że trzeba wspierać swoich pracowników, bo dzięki temu będą bardziej zadowoleni, bardziej lojalni i nawet jeśli nie mają dokąd odejść, bo w okolicy nie ma podobnych zakładów pracy, to jednak będą bardziej zaangażowani. A to zwiększa efektywność.

Anna Mączka: Przecież nie zawsze trzeba mieć duży budżet, żeby coś w zakresie wellbeingu zrobić, bo to może być np. jakieś działanie związane z organizacją pracy. Na przykład zasada, że w piątki nie organizujemy spotkań, a ten dzień przeznaczamy na rozwój własny pracowników. To może być również kwestia wprowadzenia zasady, że w organizacji mówimy sobie na „ty”, bo pracownicy może mają taką potrzebę, żeby skracać ten dystans. I to także jest element wellbeingu.

Klaudia Fatah-Zarzycka: Z moich obserwacji wynika, że w mniejszych przedsiębiorstwach osławiony wellbeing zaczyna się od godziwego wynagrodzenia, ale też sposobu traktowania pracownika przez jego przełożonego. I to już są rzeczy, które tak naprawdę, realnie na co dzień wpływają na to, jak pracownik się w danym miejscu pracy czuje. Czy czuje, że jest doceniany, czy ma poczucie, że jest wynagradzany rynkowo. Tu ważna lekcja dla firm: jeżeli nie mamy spełnionej tej bazy, to trudno, by sięganie po benefity wyższego poziomu cokolwiek zmieniło w nastawieniu pracowników. Badania pokazują, że w takich wypadkach ich niezadowolenie i tak jest dość duże.

——————————————

Agata Opara, Sales Manager Pracuj.pl

Niezwykle istotnym punktem w debacie na temat dbałości o pracowników jest przedstawienie ich perspektywy i oczekiwań w stosunku do pracodawcy.

Z ostatnich badań przeprowadzonych przez Pracuj.pl wynika, że wciąż najważniejsze są aspekty związane z wynagrodzeniem i stabilnością zatrudnienia, ale coraz większe znaczenie odgrywają innowacyjne benefity i to one są w stanie przyciągać najlepszych kandydatów oraz utrzymywać talenty w organizacji. A to, co dla pracowników okazuje się istotne to inwestycja w zdrowie psychiczne, która ma być odpowiedzią na problemy związane ze stresem czy wypaleniem zawodowym.

Z naszego badania wynika, że 17 proc. badanych słyszało o wsparciu psychologicznym finansowanym przez pracodawcę, a 13 proc. już korzysta z takiej pomocy w swoich firmach. To pokazuje, że dbanie o zdrowie psychiczne staje się coraz bardziej istotnym elementem w dbaniu o dobrostan pracowników. Ważnym aspektem jest również elastyczność w miejscu pracy, która pozwala lepiej zarządzać obowiązkami zawodowymi i osobistymi. 20 proc. respondentów pracuje w systemie elastycznych godzin pracy, co pozwala im na lepsze zrównoważenie życia zawodowego i prywatnego. W tej kwestii coraz istotniejsze staje się skrócenie standardowego czasu pracy, jeden na pięciu badanych (21 proc.) wskazuje, że spotkał się z czterodniowym tygodniem pracy, a jeden na 10 obecnie może skorzystać z takiej możliwości. Niemal tyle samo (22 proc.) słyszało o siedmiogodzinnym dniu pracy, a w miejscu zatrudnienia 12 proc. respondentów taki benefit teraz funkcjonuje.

Organizacje godne zaufania rozumieją, że pracownicy oczekują nie tylko atrakcyjnego wynagrodzenia, ale też warunków sprzyjających zdrowiu psychicznemu i równowadze między życiem zawodowym a prywatnym. Dbałość o te aspekty jest inwestycją, która zwraca się w postaci większego zaangażowania, lojalności i produktywności pracowników.

Firmy, które priorytetowo traktują te kwestie, szlifują swoje diamenty – pracowników, którzy stają się ambasadorami marki i kluczowym elementem jej sukcesu rynkowego.